雷笛克光學CIO上任第一課:先不急著說No才能說服老闆


雷笛克光學資訊部經理蔡宗宏認為,面對老闆和同仁需求,第一時間絕對不先說No,杜絕IT本位主義,從使用者角度提供最佳建議。
台灣有許多中小企業,雖然營收規模不能和台積電相比,但在某些單一零組件的生產製造上,卻是全球市占率第一名。以近年來頗受重視的LED照明產業為例,許多全球大型照明公司的客戶,例如飛利浦(Philips集團)、奇異(GE)、奧斯朗(OSRAM SYLVANIA),甚至連日本燈具大廠DAIKO等,都是總公司位於新北市的雷笛克光學的主要客戶。
雷笛克光學的營收規模雖然是台灣的中型企業,卻在大功率LED光學照明領域中,成為全球二次光學透鏡全球市占第一名(35%)的業者。
雷笛克光學成立於2008年3月,並於2012年6月掛牌上櫃,董事長兼總經理唐德龍從公司成立之初,念茲在茲的目標便是如期讓公司從興櫃轉成上櫃。因此,公司剛開始成立後的第一優先目標,就是完成上櫃時,主管機關所要求的九大循環。所以,導入ERP系統是雷笛克光學刻不容緩的最優先需求。
導入ERP系統後,接著就是打造雷笛克光學所需要的各種業務和營運所需的IT系統,不過,中間遲遲沒有適當的IT主管就任,可以針對公司的營運目標和使用者需求,進行全盤性的規畫。一直到2012年12月,蔡宗宏離開台灣大哥大資訊部門,接任雷笛克光學系統資訊部經理後,才慢慢展開後續的IT規畫。

真心傾聽,面對各種要求第一時間絕對不先說No

蔡宗宏表示,公司先前IT部門的規畫是為了達成成功上櫃的目的,所以從人員任用和任務編組,都是比較功能導向,最簡單的作法就是,公司裡有哪些IT系統或設備,就需要有哪些人來維運,所以,雷笛克光學原本就有硬體維護、網路管理和ERP系統維運人員。
只不過,這樣的人員配置和功能導向,等到公司順利在2012年6月完成上櫃目標後,加上業績表現持續成長,原本IT部門被賦予的功能就已經略顯不足。
此時,董事長兼總經理唐德龍在某一個場合中,看到合作供應商的老闆,正在平板裝置上看著該公司的營收報表、業務員的拜訪進度和各種營運分析,唐德龍心中知道,這些報表就是他想要的系統。因此,他也希望雷笛克光學的IT部門可以提供同樣的報表功能,讓他針對公司營運決策可以有進一步的發展。之後,因為雷笛克光學和供應商之間彼此有很好的合作關係,供應商也非常樂意地將該套系統的原始碼提供給雷笛克光學使用。
即便有了原始碼,對於雷笛克光學而言,還是因為找不到適合的人負責相關系統的維運和安裝,而必須改弦易轍。
蔡宗宏表示,董事長兼總經理唐德龍的目標很明確,就是希望找到適合的人,可以負責安裝和維運供應商所提供的系統,但是,因為這套系統是使用比較舊的開發語言撰寫,具有舊版開發語言能力的人不好找,蔡宗宏到任後,甚至還花了半年的時間,因為遲遲無法找到合適的對象,最後,蔡宗宏決定換個方式滿足老闆的需求。
回首過去這段心路歷程,蔡宗宏認為,即便知道找到合適對象來維運這套供應商提供的系統並不容易,但是,「一剛開始,絕對不要對老闆先說『No』。」他說:「你必須先做過各種可能的嘗試,讓老闆清楚理解到中間的困難點後,再根據公司需求和個人專業,提出可以滿足老闆的解決方案。」經過這樣的折衝妥協,老闆知道你會盡力滿足他的需求,一旦沒辦法做到,就更會願意採用你所提出的建議。

避免從IT本位主義提供建議

除了傾聽、找出使用者背後沒有說出來的真正需求之外,在提供老闆相關的建議時,蔡宗宏也特別在意成效分析。
他進一步解釋,當這件事情有2個解決方法時,一個必須要花1千萬,但在1年內可以完成百分之百的功能;另外一個則是花200萬,但在3個月內,只能完成70%的功能。這兩種評估解決方案的標準,哪一個才是老闆所需要的呢?
如果以純IT的角度來看,蔡宗宏表示,為了提供一套快速、彈性又穩定的IT系統,通常會是以系統可以提供百分之百功能作為選擇前提,同時,也必須做到系統穩定又可以彈性擴充。他笑說,因為IT人往往都有深淺不一的技術潔癖,只要是出手的系統,都希望要能夠做到十八般武藝樣樣精通的完美境界。
但是,對於老闆而言,在意的可能不是功能百分之百滿足需求,也有其他包括時間或者是經費的考量。他說:「雖然3個月內,花200萬元的系統只能完成70%的功能,但後續不足的功能,是否可以透過分階段方式進行呢?對於老闆希望達成的目的,會有多大的差異呢?」一般而言,若能夠在短時間內,以比較少的經費完成一定比例的功能,老闆接受程度相對高。
蔡宗宏指出,IT主管在提建議時,一定要拋棄IT技術潔癖和本位主義,必須從老闆的角度去思考,如果沒有最完美的解決方案時,有沒有第二好或第三好的解決方案呢?雖然沒有辦法百分百解決使用者的問題,但如果可以達到一定程度的解決效果,通常也是可行的參考方式。

重視使用者需求,考慮分階段完成任務

因此,當他要滿足老闆對於報表和客情資訊的需求時,首先要思考的是,老闆所需要的是哪些資訊,有哪一套系統是可以滿足老闆的需求的。幾經評估後,決定導入CRM(客戶關係管理系統)作為解決問題的第一步。
即便是選擇導入一套CRM系統,蔡宗宏說,在策略上還是有不同的決策方式。基本上有3種,第一種就是以專案開發方式,找人將供應商提供的舊版開發語言系統,重新改寫成新開發語言的版本,比較容易找到安裝和維護的IT人員;另外,也可以找一套和ERP系統同廠牌的CRM系統,或者是找一套專做CRM系統的廠商,來提供相關的服務、滿足老闆的需求。
CEO小檔案

蔡宗宏 雷笛克光學 系統資訊部經理

學歷:文化大學國際貿易系。

經歷:最早在製造業歷練,在耀文電子和鋰新科技總計擔任3年工程師,之後跳到電信產業累積10年的經驗,先在台灣電訊擔任5年主任,後來併購後,在台灣大哥大資訊部門擔任5年主任,於2012年底到任雷笛克光學擔任系統資訊部經理一職

雷笛克光學
  • 地址:新北市中和區板南路655號15樓
  • 成立時間:2008年3月
  • 主要業務:LED二次光學透鏡
  • 總部:臺灣臺北
  • 員工數:1,500人(含中國大陸工廠)
  • 資本額:4.2億元
  • 年營收:11億元
  • 董事長兼總經理:唐德龍
  • 資訊部門人數:7人(含中國大陸工廠3人)

IT部門大事紀
  • 2008年:導入Work Flow ERP系統,滿足上櫃需求
  • 2013年9月:導入SFT系統,掌控工廠生產狀況
  • 2013年11月:導入CRM系統(通用數碼),做到B2B資訊系統化
  • 2014年4月:正在導入EIP平臺,達到內部協同溝通 作業與資訊文件分享
  • 2014年10月:預計導入電子簽核系統、請假系統電子化

蔡宗宏在對老闆提出建議時,也多方面做過評估。他表示,專案開發的成本幾乎等同於重新找人開發,所花費的時間和金錢甚鉅,除非沒有其他選擇,不然,專案開發的方式,現階段並不適合雷笛克光學的需求。
再者,他在評估是否選擇和ERP系統同廠牌的CRM系統時發現,該套系統設計邏輯是從工程師的角度出發,是介接程度最好的CRM系統,對IT部門同仁工作負擔較輕。但是,難看的UI(使用者介面)加上不友善的UX(使用者經驗),決定將這套系統打回票。
最後決定找一套專業的CRM系統,雖然IT部門要花比較多的時間介接ERP系統,但是該套CRM系統的UI或者是UX,都以使用者角度出發。若以操作經驗來講,就像是早期可以直覺式操作iPhone,但Android手機還需要做許多細部設定,使用者才會覺得好用是一樣的。
不過,蔡宗宏表示,他很清楚這是一套只能暫時滿足70%功能的CRM系統,因為了解老闆和公司階段性的營運需求,除了分階段上線外,他也對使用者說明接下來的系統規畫,例如,部分表單在半年內透過人工方式搭配,一年後朝向半自動化,三年後就可以做到全自動化。

用系統幫公司賺更多管理財

蔡宗宏指出,之前擔任IT部門的中階主管,看到許多天才工程師,雖然在自己的專業領域非常擅長,但在面對老闆和使用者層出不窮的需求時,往往從捍衛專業的角度出發,反而帶來比較大的衝突,問題也比較不容易解決。
但是,當他成為公司IT部門最高主管後,最大的改變就是,更清楚地知道老闆在想什麼,讓他在思考各種IT解決方案時,也更能夠從時間和成本的角度,去掌握及分析公司的現況,提出最能夠滿足老闆的建議。
要滿足老闆對報表的需求,CRM系統上線後,也必須業務部門同仁的配合;而要業務同仁的配合,除了主管以身作則、帶頭使用之外,他也從業務同仁的作業流程出發,將業務所需的各種資訊,可以更便利的從CRM系統中找到。
對此,蔡宗宏在CRM系統設計上,針對業務部門的需求,將他們最在意的資訊可以從CRM系統中得到,不需要一再地打電話給工廠確認交期和庫存。
「滿足業務同仁知的權利,讓業務同仁可以放心的去衝業績。」他說,為了提高管理效能,也會在CRM系統中,匯入每個同仁設定的KPI和年度營運計畫的資訊,業務主管也可以透過ERP和CRM算出來的績效達成率,清楚知道業務團隊和公司營運成長績效的相關性。
有了CRM後,蔡宗宏說,接下來該公司就會開始導入BI(商業智慧)報表,讓主管需要的報表資訊,更主動送達到主管面前作為決策參考。

文⊙黃彥棻


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