雷笛克光學CIO上任第一課：先不急著說No才能說服老闆
雷笛克光學資訊部經理蔡宗宏認為，面對老闆和同仁需求，第一時間絕對不先說No，杜絕IT本位主義，從使用者角度提供最佳建議。
台灣有許多中小企業，雖然營收規模不能和台積電相比，但在某些單一零組件的生產製造上，卻是全球市占率第一名。以近年來頗受重視的LED照明產業為例，許多全球大型照明公司的客戶，例如飛利浦（Philips集團）、奇異（GE）、奧斯朗（OSRAM SYLVANIA），甚至連日本燈具大廠DAIKO等，都是總公司位於新北市的雷笛克光學的主要客戶。
雷笛克光學的營收規模雖然是台灣的中型企業，卻在大功率LED光學照明領域中，成為全球二次光學透鏡全球市占第一名（35％）的業者。
雷笛克光學成立於2008年3月，並於2012年6月掛牌上櫃，董事長兼總經理唐德龍從公司成立之初，念茲在茲的目標便是如期讓公司從興櫃轉成上櫃。因此，公司剛開始成立後的第一優先目標，就是完成上櫃時，主管機關所要求的九大循環。所以，導入ERP系統是雷笛克光學刻不容緩的最優先需求。
導入ERP系統後，接著就是打造雷笛克光學所需要的各種業務和營運所需的IT系統，不過，中間遲遲沒有適當的IT主管就任，可以針對公司的營運目標和使用者需求，進行全盤性的規畫。一直到2012年12月，蔡宗宏離開台灣大哥大資訊部門，接任雷笛克光學系統資訊部經理後，才慢慢展開後續的IT規畫。
真心傾聽，面對各種要求第一時間絕對不先說No
蔡宗宏表示，公司先前IT部門的規畫是為了達成成功上櫃的目的，所以從人員任用和任務編組，都是比較功能導向，最簡單的作法就是，公司裡有哪些IT系統或設備，就需要有哪些人來維運，所以，雷笛克光學原本就有硬體維護、網路管理和ERP系統維運人員。
只不過，這樣的人員配置和功能導向，等到公司順利在2012年6月完成上櫃目標後，加上業績表現持續成長，原本IT部門被賦予的功能就已經略顯不足。
此時，董事長兼總經理唐德龍在某一個場合中，看到合作供應商的老闆，正在平板裝置上看著該公司的營收報表、業務員的拜訪進度和各種營運分析，唐德龍心中知道，這些報表就是他想要的系統。因此，他也希望雷笛克光學的IT部門可以提供同樣的報表功能，讓他針對公司營運決策可以有進一步的發展。之後，因為雷笛克光學和供應商之間彼此有很好的合作關係，供應商也非常樂意地將該套系統的原始碼提供給雷笛克光學使用。
即便有了原始碼，對於雷笛克光學而言，還是因為找不到適合的人負責相關系統的維運和安裝，而必須改弦易轍。
蔡宗宏表示，董事長兼總經理唐德龍的目標很明確，就是希望找到適合的人，可以負責安裝和維運供應商所提供的系統，但是，因為這套系統是使用比較舊的開發語言撰寫，具有舊版開發語言能力的人不好找，蔡宗宏到任後，甚至還花了半年的時間，因為遲遲無法找到合適的對象，最後，蔡宗宏決定換個方式滿足老闆的需求。
回首過去這段心路歷程，蔡宗宏認為，即便知道找到合適對象來維運這套供應商提供的系統並不容易，但是，「一剛開始，絕對不要對老闆先說『No』。」他說：「你必須先做過各種可能的嘗試，讓老闆清楚理解到中間的困難點後，再根據公司需求和個人專業，提出可以滿足老闆的解決方案。」經過這樣的折衝妥協，老闆知道你會盡力滿足他的需求，一旦沒辦法做到，就更會願意採用你所提出的建議。
避免從IT本位主義提供建議
除了傾聽、找出使用者背後沒有說出來的真正需求之外，在提供老闆相關的建議時，蔡宗宏也特別在意成效分析。
他進一步解釋，當這件事情有2個解決方法時，一個必須要花1千萬，但在1年內可以完成百分之百的功能；另外一個則是花200萬，但在3個月內，只能完成70％的功能。這兩種評估解決方案的標準，哪一個才是老闆所需要的呢？
如果以純IT的角度來看，蔡宗宏表示，為了提供一套快速、彈性又穩定的IT系統，通常會是以系統可以提供百分之百功能作為選擇前提，同時，也必須做到系統穩定又可以彈性擴充。他笑說，因為IT人往往都有深淺不一的技術潔癖，只要是出手的系統，都希望要能夠做到十八般武藝樣樣精通的完美境界。
但是，對於老闆而言，在意的可能不是功能百分之百滿足需求，也有其他包括時間或者是經費的考量。他說：「雖然3個月內，花200萬元的系統只能完成70％的功能，但後續不足的功能，是否可以透過分階段方式進行呢？對於老闆希望達成的目的，會有多大的差異呢？」一般而言，若能夠在短時間內，以比較少的經費完成一定比例的功能，老闆接受程度相對高。
蔡宗宏指出，IT主管在提建議時，一定要拋棄IT技術潔癖和本位主義，必須從老闆的角度去思考，如果沒有最完美的解決方案時，有沒有第二好或第三好的解決方案呢？雖然沒有辦法百分百解決使用者的問題，但如果可以達到一定程度的解決效果，通常也是可行的參考方式。
重視使用者需求，考慮分階段完成任務
因此，當他要滿足老闆對於報表和客情資訊的需求時，首先要思考的是，老闆所需要的是哪些資訊，有哪一套系統是可以滿足老闆的需求的。幾經評估後，決定導入CRM（客戶關係管理系統）作為解決問題的第一步。
即便是選擇導入一套CRM系統，蔡宗宏說，在策略上還是有不同的決策方式。基本上有3種，第一種就是以專案開發方式，找人將供應商提供的舊版開發語言系統，重新改寫成新開發語言的版本，比較容易找到安裝和維護的IT人員；另外，也可以找一套和ERP系統同廠牌的CRM系統，或者是找一套專做CRM系統的廠商，來提供相關的服務、滿足老闆的需求。
| CEO小檔案 |
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蔡宗宏 雷笛克光學 系統資訊部經理 學歷：文化大學國際貿易系。 經歷：最早在製造業歷練，在耀文電子和鋰新科技總計擔任3年工程師，之後跳到電信產業累積10年的經驗，先在台灣電訊擔任5年主任，後來併購後，在台灣大哥大資訊部門擔任5年主任，於2012年底到任雷笛克光學擔任系統資訊部經理一職 |
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蔡宗宏在對老闆提出建議時，也多方面做過評估。他表示，專案開發的成本幾乎等同於重新找人開發，所花費的時間和金錢甚鉅，除非沒有其他選擇，不然，專案開發的方式，現階段並不適合雷笛克光學的需求。
再者，他在評估是否選擇和ERP系統同廠牌的CRM系統時發現，該套系統設計邏輯是從工程師的角度出發，是介接程度最好的CRM系統，對IT部門同仁工作負擔較輕。但是，難看的UI（使用者介面）加上不友善的UX（使用者經驗），決定將這套系統打回票。
最後決定找一套專業的CRM系統，雖然IT部門要花比較多的時間介接ERP系統，但是該套CRM系統的UI或者是UX，都以使用者角度出發。若以操作經驗來講，就像是早期可以直覺式操作iPhone，但Android手機還需要做許多細部設定，使用者才會覺得好用是一樣的。
不過，蔡宗宏表示，他很清楚這是一套只能暫時滿足70％功能的CRM系統，因為了解老闆和公司階段性的營運需求，除了分階段上線外，他也對使用者說明接下來的系統規畫，例如，部分表單在半年內透過人工方式搭配，一年後朝向半自動化，三年後就可以做到全自動化。
用系統幫公司賺更多管理財
蔡宗宏指出，之前擔任IT部門的中階主管，看到許多天才工程師，雖然在自己的專業領域非常擅長，但在面對老闆和使用者層出不窮的需求時，往往從捍衛專業的角度出發，反而帶來比較大的衝突，問題也比較不容易解決。
但是，當他成為公司IT部門最高主管後，最大的改變就是，更清楚地知道老闆在想什麼，讓他在思考各種IT解決方案時，也更能夠從時間和成本的角度，去掌握及分析公司的現況，提出最能夠滿足老闆的建議。
要滿足老闆對報表的需求，CRM系統上線後，也必須業務部門同仁的配合；而要業務同仁的配合，除了主管以身作則、帶頭使用之外，他也從業務同仁的作業流程出發，將業務所需的各種資訊，可以更便利的從CRM系統中找到。
對此，蔡宗宏在CRM系統設計上，針對業務部門的需求，將他們最在意的資訊可以從CRM系統中得到，不需要一再地打電話給工廠確認交期和庫存。
「滿足業務同仁知的權利，讓業務同仁可以放心的去衝業績。」他說，為了提高管理效能，也會在CRM系統中，匯入每個同仁設定的KPI和年度營運計畫的資訊，業務主管也可以透過ERP和CRM算出來的績效達成率，清楚知道業務團隊和公司營運成長績效的相關性。
有了CRM後，蔡宗宏說，接下來該公司就會開始導入BI（商業智慧）報表，讓主管需要的報表資訊，更主動送達到主管面前作為決策參考。
文⊙黃彥棻
