【CEO看IT】德技集團總經理郭世杰:決策靠IT 才能快速往錢衝
轉載自iThome電腦報641期
「往有錢的地方移動,是企業營運不變的法則,但前提是,移動的速度要快、方向要對。」德技集團總經理郭世杰為了讓企業的應變能力更快,不斷優化管理系統,讓管理者可隨時透過IT追蹤業務發展,進一步分析資料的變化與動態,以此作為預測未來的依據。
台灣的經濟發展,過去十多年來,都是以高科技產業興衰為指標,然而,近來代工製造優勢逐漸式微,高科技產業紛紛轉型,並且發展自有品牌,「這條路會比較好走嗎?」德技集團總經理郭世杰認為,品牌經營並不容易。
德技集團在1994年成立之後,雖然曾經發展自有品牌,但幾經轉折,還是決定把重心放在通路經營,郭世杰說:「德技的核心價值就是通路。」即使德技也有生產製造能力,但與品牌製造商的運作方式卻不同,德技的生產製造是完全需求導向,通常是為了因應客戶需求而少量客製化生產,又或是接單後的大量製造。品牌製造商則須投入大量資源來做市場研究與產品研發,商品一旦推出,成與敗往往是一翻兩瞪眼,相較於品牌製造廠商,通路商所承擔的風險比較小。
郭世杰表示:「在製造、通路、品牌這三者之間,通路的風險最低、調整彈性最大,而且永遠都有需求。」這是當初德技決定專注通路的原因,營運至今,將近20個年頭,雖然必須不斷調整銷售產品種類與市場策略,但德技也逐漸摸索出一套屹立不搖的模式。
目前德技銷售的產品,已經多達數百種,舉凡精密電子測試儀器與半導體測試檢測系統、大型顯示面板量測系統及LED、太陽能等量測設備等,相關產品的上游合作廠商多達4、50家。
郭世杰表示,這幾年,市場變化的速度實在太快,導致德技必須擴增產品線,並且積極開拓不同產業的需求,才能降低營運風險。兩年前,德技甚至另外成立新事業開發處,專門負責市場分析與產業研究。如此一來,「市場出現翻轉,才能馬上應變。」他說。
從第一線業務拜訪結果,推估3個月後營運
一筆交易從無到有,通常需要3個月時間來醞釀,所以,從第一線業務人員現在的客戶拜訪的結果,通常就能推估3個月後的營運數據變化。舉例來說,2004年SARS疫情突然傳出,大多數公司行號都暫停營運,第一線業務人員毫無客戶拜訪機會,3個月後的業務表現當然是零。
對德技來說,如何持續追蹤業務人員的客戶拜訪狀態,是管理上非常重要的事。為了掌握業務人員的動態與細節,德技很早就導入自動化系統來管理,目前管理平台已經進化到第三代。
郭世杰表示,早期,採用的系統是以財務管理為主,同時再搭配電子郵件來達到業務管理目標;後來發現電子郵件不易分析,於是開始找尋其他解決方案,進而決定導入客戶關係管理系統。
由於市面上的客戶關係管理系統,無法滿足德技的營運管理需求,所以,只能客製化開發來因應,然而這種做法,雖然解決了當下的問題。但後續不容易維護,每當想要新增應用功能總是舉步維艱。「這一直是我心裡的痛以及無法理解的困惑。」郭世杰說。
業務管理系統三階段進化
德技鍥而不捨,不久前,再次導入新的客戶關係管理系統(通用數碼)。這回,郭世杰信心滿滿,一方面是因為新的客戶關係管理系統(通用數碼),終於能夠符合德技的管理需求,另一方面還可與企業資源管理系統整合。從管理者的角度來看,只要完成績效指標設定,就能輕鬆解讀營運報表,其中的內容則已彙整客戶關係管理系統與企業資源管理系統的資料。
這樣的資訊基礎,讓德技的應變能力更快了,管理者隨時可以往前追溯業務發展,進一步分析資料的變化與動態,並且以此作為預測未來的依據,「往有錢的地方移動,是企業營運不變的法則,但前提是,移動的速度要快、方向要對。」
企業為了搶占市場先機,通常會做短中長期的營運計畫,德技的做法也大致如此。不過,郭世杰強調,計畫不能空談,也不能形式化,如果擬定的計畫,無法順利執行。就不能浪費時間做計劃,所以,德技只做1年與5年的計畫,其中又特別注重1年內的計畫執行。
郭世杰表示,5年計畫通常是長遠的發展藍圖,一般只有CEO比較在乎;1年內的計畫,則與每位員工息息相關,而且會直接影響營運成果,所以必須每個月定期檢視,才能即時調整計畫內容,藉此確保計畫能夠執行。
為了確保計畫執行與達成情況,德技不僅導入資訊系統來輔助,還要想辦法讓員工感受系統的效用。郭世杰說「團隊必須有共識,才能把事情做好,不論導入任何IT也是一樣。」
以客戶關係管理系統導入為例,從管理者的角度來看,當然是有方便管理的效益,但是,員工的感受呢?究竟認為是負擔,還是有用的工具。郭世杰認為,管理者必須將心比心,設身處地從員工的角度去想,才會知道怎麼做最好。
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郭世杰 德技集團總經理 長期致力於高科技產業通路經營,1994年從零組件銷售跨足精密電子測試儀器與半導體測試檢測系統領域,目前不僅是德技集團總經理,也是主要持股人之一,管轄範圍涵蓋三大事業體,其中,包括負責生產製造的德測、專司品牌與代理業務經營的德技科技、開拓海外通路的德儀國際。 |
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基於這樣的想法,德技在導入客戶關係管理系統時,特別與績效指標管理結合,當業務人員在輸入相關資料時,就能透過單一介面做好客戶管理與績效管理。郭世杰認為,如果資訊廠商在開發相關應用系統時,能夠兼顧管理者與使用者的需求,也會比較容易得到企業的青睞。
適當採用IT,讓業務多一點時間思考生意
德技導入資訊系統的目標,是要讓業務人員有多一點時間思考生意,而非陷於資料輸入等系統使用苦海。郭世杰表示,有些資訊系統的設計目標,是為了防堵業務同仁把客戶資料帶走,又或是為了避免業務人隱藏交易等弊端。但是,這些都不是德技導入資訊系統的目的, 也不是德技的企業文化。德技的用人宗旨,就是「疑人不用,用人不疑,信任是企業能否不斷成長的關鍵之一。」他說。
目前德技的營運據點,已經從台灣延伸到大陸與東南亞市場。許多企業因為無法信任大陸當地員工,甚至以高於台灣的薪資鼓勵到大陸工作。但是,德技的做法不同,十年前進軍大陸市場時,德技的人力配置就已經全面在地化。除了總經理以外,沒有任何一位同仁來自台灣,當時,這種做法並非主流。
郭世杰表示,零台幹的做法,雖然曾經遭到質疑,但事實證明。必須要先有信任,才有長久合作的可能。德技駐足大陸市場已經超過十年,大多數員工的忠誠度卻很高,而且一路跟著德技成長茁壯。如果一開始就擔心成為其他企業的人力培訓班。就不會有今天的結果。更何況,當時採用台幹的企業,這幾年也慢慢反轉了。
德技為了培養大陸當地同仁獨當一面,郭世杰投入3年時間,親自帶領團隊到第一線拜訪客戶,等到團隊成員的技術能力與工作默契都足夠之後,才慢慢放手,這個過程當然辛苦,但是,業績突破1億美元時,郭世杰證明了自己的做法是可行的。
郭世杰表示,由於德技銷售的產品,技術門檻比較高,需要透過大量的客戶拜訪,進行產品說明或售後服務,因此,德技一開始就覺得聘用年輕人,這個做法也同樣受到外界質疑。因為一般人的想法是,在大陸做生意,通常需要靠關係,而年輕人的關係又相對較淺薄,可能會影響德技的生意拓展,十年來,德技的經驗說明了,關係固然重要,但是專業更勝於一切。
當德技的團隊逐漸壯大之後,又遇到另一個管理層面的問題,就是人力升遷的怖局,郭世杰指出,當時有三個能力相當的同仁,符合被拔擢的條件,但這三人之中,有一個雖然比較年輕,性格特質卻比較適合擔任主管。如何順利拔擢這位年輕的同仁。但又要避免另外兩位負氣出走,當下成了難題。
郭世杰有感而發,總是有人當紅花,就要有人當綠葉。經過一段時間思考後,決定找來另外兩位同仁溝通彼此的想法,並且表示這個情況就像是小太子執政,但卻需要仰賴有能力的大臣輔佐,才能旗開得勝。最後,不僅順利完成人事佈局,而且也讓大陸營運團隊的結構更加鞏固,重要的是,過程中,德技沒有損失任何戰將。
文⊙楊惠芬