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成功案例
廷漢企業用CRM掌控3000個賣酒通路
轉載自iThome電腦報211期 2005.10.17出刊
  引進Corona啤酒風靡臺灣的廷漢企業,領先同業從ERP做到CRM,掌握通路創造新一波比利時啤酒風

1993年來自英國的Michael Cottingham, 一手創立了廷漢企業,接著1994年引進的Corona啤酒, 曾創下1年1440萬瓶的銷售量,時序進入2005年,廷漢又成功創造了「比利時啤酒」的風潮, 廷漢企業資訊部經理郭文駿說,一瓶酒透過代理商進入臺灣之後,還需要經銷商、盤商深入各個通路據點, 才能把一瓶酒送到消費者手上,而每個環節都需要透過IT去串連。

細看廷漢旗下的品項就有20多種,而什麼樣的人,會到什麼地方,消費什麼樣的產品, 就是廷漢導入CRM,( Customer Relationship Management)之後想要精確掌握之處。 廷漢企業在導入CRM之前,因為系統核心偏重在儲存、財務、銷售的ERP模組,以致於無法具體反應終端消費的市場狀況, 進而影響到行銷策略的精準度,在這樣的情況下,廷漢企業決定導入CRM。 郭文駿認為「最理想的CRM,就是可以在正確的時間、正確的地點,把產品賣給對的人。」

交叉使用CRM 4大模組,精確掌控通路行銷

對於廷漢企業而言,在商務流程上,雖然只需要面對50~60家的經銷商,但經銷商之下的盤商, 乃至於通路的銷售狀況,都是屬於必須充分掌握的「非直接客戶」,因為最終端的消費者, 才是真正在消費的人,郭文駿說,對非直接客戶的掌握度越高,行銷策略的擬定才會更加精準。

過去,廷漢都是透過Excel建立基本資料,但是面對3000個夜間通路, 不論是Pub、Lounge Bar、日式酒店、臺式酒店、制服店的營運型態與消費訴求都不同, 原本的Excel資料分類已經無法滿足,而廷漢在導入CRM之後, 採用的模組包括了「潛在客戶管理規劃建置」、「客情維繫管理規劃建置」、「行銷管理規劃建制」、「管理性報表規劃建置」。

其中的「潛在客戶管理規劃建置」,主要用於廠商基本資料建立;「客情維繫管理規劃建制置」 則是用來紀錄客戶拜訪後的相關資訊,諸如營運規模、通路類型、拜訪紀錄等; 「行銷管理規劃建置」則著重在夜間通路的銷售調查;「管理性報表規劃建置」的應用, 涵蓋了業務人員的日報表、行銷專案執行成果統計報表、終端客戶的銷售量分析表等。

郭文駿說,透過這些模組的交叉使用,廷漢對於全台灣3000個夜間通路的掌握度大幅提高。 除此之外,透過業務人員蒐集而來的資料,在經過CRM的系統化管理之後, 一方面可以把所有的歷史資料都延續下來,作為以後行銷企劃的參考,另一方面也可以提高資料維護的即時性。

以往行銷人員為了推一個活動案,也許需要花好幾個禮拜的時間來蒐集資料,現在, 透過CRM系統所花費的時間,甚至低於1個小時。但是資料蒐集完畢之後,廣告、 行銷的預算就要透過AMP(預算系統)來執行、追蹤,CRM與AMP的整合,將使得非直接客戶的歷史性資料得到呈現, 並且成為行銷案的評量基礎。

在此同時,CRM也讓一個新的品牌建立變得容易,因為店家的資訊透通之後, 廷漢就可以依據通路據點的屬性、定位進行不同的品牌行銷。郭文駿表示,最近這幾年的啤酒市場, 因為品牌越來越多、競爭也越來越大,啤酒的行銷訴求方向, 也從口感延伸到品牌, 以荷蘭啤酒Grolsch、比利時啤酒Hoegaarden來說,這兩款啤酒不僅是屬於高單價的產品, 品牌形象的定位也訴諸時尚,因此Grolsch、Hoegaarden就不會舖到海產店去銷售,而是會出現在有時尚設計感的店面裡。

導入CRM之前,經歷3個陣痛

相較於其他的酒類代理商,廷漢對於IT的投入算是得天獨厚,因為大老闆Michael Cottingham的重視, 使得廷漢的IT建置一路領先同業,郭文駿說,酒類銷售這個行業的經營模式其實相當傳統, 而廷漢企業的IT建置,一直以來也都走的比較快。

6年前,當大多數企業才要開始拉ADSL專線的時候,廷漢已經著手導入ERP,在臺灣, 這是一個奇怪的事情,因為沒有人可以理解為什麼一個酒類代理商需要做到這種程度, 現在,有部分的人開始懂了,不過,大部分的酒類經銷商仍舊沒有E化,甚至沒有電腦化。

CIO小檔案 郭文駿
●職務:資訊管理部經理
●學經歷:國立中央大學機械工程系,現任廷漢企業資訊管理部經理,曾任光寶集團旗下敦南科技研發人員。
公司檔案 廷漢企業
●主要業務:酒精性飲料代理
●員工人數:85人
●IT部們人數:2人

然而,過程中卻出現了後天失調的情況。郭文駿說,廷漢在導入CRM之前,整體的IT系統總共經歷了3次陣痛, 首先是 ERP 與 Excel 同時並用的苦日子,然後是委外撰寫的CRC系統(客戶資料表)胎死腹中,最後才輾轉完成CRM導入。

郭文駿表示,廷漢雖然在多年前就已經導入ERP,但是應用範疇沒有涵蓋到訂單流程的情況下, 使的同一份訂單內容必須要分別Key到ERP與Excel才算完成。

ERP不僅沒有發揮應有的功能,反而成了大家的工作負擔,後來,才發現有問題的不只是ERP系統, 當初負責ERP導入的系統整合商,根本就是拿著未經授權的產品到處行騙,所幸,廷漢訴諸法律之後獲賠, 在金錢上算是沒有損失。後來,廷漢又決定以專案方式委外撰寫CRM的資料庫,幾近完成之際, 廷漢在初步導入的過程中,發現架構的完整性,相容性以及未來的擴充性都是一個大問題。 郭文駿表示,一個系統建置完成之後,不可能只是使用1年、2年就不用,廷漢在這個過程中意識到, IT系統建置不能只是考慮到短期內的需求,而是必須具備在既有基礎架構下持續擴充的可能。

在經過不同的磨難之後,廷漢釐清了自己的IT需求,同時也讓廷漢引進IT工具時能更精準地抓到需求, 進而讓CRM的導入過程更為順利,郭文駿說,CRM的評估、導入,廷漢只花了短短的3個月時間。

CRM之後,廷漢還要導入預算系統、商業智慧

廷漢在相繼導入ERP、CRM、AMP之後,未來,還計畫導入商業智慧(BI)。不過「要做BI真的很悲哀,」 郭文駿說,這不只是流傳在IT人員之間的一句話,而是要做 BI之前,就得要先做, 資料倉儲(Data Warehousing),資料倉儲如果做不起來,BI就真的很悲哀了, 因為一個好的資料倉儲,其實是很不容易建立的,同時也影響著BI導入的成功與失敗。

根據過去的導入經驗來看,郭文駿認為,每一次的系統導入,其實都意謂著工作流程與方式的轉變, 在這樣的前提下,面對員工的反彈,似乎已經是IT建置的必經之路,以CRM 導入過程中遇到的情況來說, 系統顧問第1次到廷漢進行教育訓練時,業務人員就接連提出了一個接一個的疑問, 最後,廷漢只好採取漸進式的做法,也就是由IT人員直接面對顧問, 然後在完成所有的教育訓練之後,再由IT人員面對公司內部的員工。

對於公司內部IT系統越來越複雜的現況,郭文駿認為,IT是一個不得不做的商業模式支援, 否則廷漢不會一路從ERP做到CRM,接著還要做BI等等,但是在系統越來越複雜的情況下, 為了降低人為疏失對商業營運的影響,廷漢的做法是對每個員工採取嚴格管控, 不論是MSN、Skype或是其他任何一個下載安裝的軟體,廷漢都不允許,除非是因為特殊需求而申請核准。

文⊙楊惠芬

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