企业运用了许多现代化的信息科技来提升本身的竞争力， 然而虽然在导入及运用了ERP系统之后， 还是面临了许多在ERP 领域中还没有解决的问题。 而这些常见的问题包含：

　　企业导入CRM系统的动机相当多，且各家公司因为其本身历史背景、企业文化、 经营理念、管理模式…等的不同， 会有许多的动机。例如：

• 使营销部门能确认并找出他们最好的客户，以清楚的目标管理营销活动， 并为业务部门带来好的生意。 并为业务部门带来好的生意。并为业务部门带来好的生意。
• 使信息为员工所共享，帮助企业来改进电话销售、会计以及业务管理， 并且简化现有的程序。
• 修改与客户之间的关系以改进客户满意度，并使收益最大化。
• 确认最有利的客户，并提供他们最好的服务。
• 提供员工需要用来了解他们的客户的需求、建立与公司、 客户和经销伙伴间良好关系的信息和程序。

　　但是在经过整理与分析之后，可以大致上归纳为三个方向：

　　许多企业在推动CRM项目之后，虽然系统已经成功的上线了，但是发现先前所 预期达成的目标和经营绩效都没有达成。 甚至许多企业在推动CRM之前，并没有清楚明白的预期目标。

二、项目推动的预算、时程失控

　　项目推动没有专责的负责人员和推动计划，完全被厂商牵着鼻子走，或是项目乏人关心。

　　项目推动的过程中，由于各相关单位不断的提出新的功能需求及要求功能变更， 导入整个项目的预算和时程不断的追加、延迟。

　　相关配合部门在项目的分工进行过程中，由于本位主义、对于项目的不重视、 人力或时间安排的不当， 导致分工进行的延迟或停滞，进而影响整个项目进行的时程。

　　配合厂商在人力、经验或是技术能力…等的不足，影响整个项目的进度。

　　高阶主管支持度不足，整个项目的推动流于形式或口号。

三、业务或管理方式改变，员工不愿意配合

　　由于项目推动的过程中，对于许多公司原有的作业方式、作业流程、 工作标准都可能有重大的变革， 许多公司的资深员工不愿意配合，甚至发生扯后腿的情形。

　　企业在推动各种重要的改革时，都需要高阶主管的全力支持。 例如：ISO、MRP、ERP、SCM、CRM....等项目系统。 由于这些项目在推动的时候通常具有投入金额高、 项目时间长、牵涉部门广泛…等特性。所以这些项目在推动的时候， 如果没有高阶主管的全力支持， 无论在财力、人力、物力、时程...等关键变量上，都很难加以掌握， 而整个项目计划失败的机率就会大为提升。

　　而且通常CRM项目在推动的过程中，对于公司的许多行之多年的作业方式， 都会有大幅度的改变， 许多公司资深的员工对于改变的恐惧心理，如果没有透过高阶主管 不断的沟通与强化信心。项目执行的过程中， 常常会受到许多不必要的阻碍和抗拒。 甚至由于人性的弱点，许多害怕改变的员工还会在私底下搞破坏。

　　因此，高阶主管的全力支持可以强化所有参与人员的信心与决心， 更可以透过不断的公开说明， 强调改革的原因与效益，来使得许多原本抗拒的心理转而支持。

二、深度思考影响企业绩效的重点

　　企业在评估投资CRM项目前，最好能够先深度的自我省思， 了解企业目前经营管理绩效上的主要问题究竟是什么， 导入CRM之后能否解决这些问题? 才来决定是否要导入CRM项目。

　　例如：公司产能不足、成本过高、库存失控、财务管理问题、产品质量、 原物料供应失控、人事安排不当、 人员素质问题、激励制度不当、...等问题并非CRM系统所能够解决的。 而对于这些的问题， 我们建议应该根据问题的本质，先解决管理制度或导入ISO、ERP、SCM...等系统。

　　而且企业在检讨的过程中，必须要逐层的抽丝剥茧，寻求问题发生的真正原因， 而不是仅仅提出表面的原因。 例如：公司发现由于客户的抱怨或问题越来越多， 服务人员的人力不足，所以认为导入CRM可以降低服务人力的成本， 提升单位时间的客户服务量。 事实上，如果深入检讨，或许将会发现其实客户大部分CALL-IN的服务原因是因为产品的质量问题。 所以在这种情况下，或许加强生产管制、质量控制或提升研发的水平， 对于公司的经营绩效会有比较明显的改善与帮助。

　　CRM不是万灵丹，也无法一蹴可及。许多失败的案例都是没有明确的 认清CRM系统所能带来的效益， 只是一窝蜂的抢热潮、凑热闹，等流行过去了、钱花了、人力与时间投入了， 才发现对公司真正的经营绩效没有产生什么帮助。

三、建立明确的预期达成目标

　　CRM导入失败的另一个重要原因是许多企业对于导入CRM项目没有明确的达成目标， 以致于人力、经费、时程失控， 将企业宝贵的资源浪费在许多不重要的环节。

　　例如为了一些不重要的事项，任意要求追加系统功能、修改程序， 造成时间延迟、预算追加，而这些问题其实都可以预防的。

　　因此，企业在推动CRM之前，一定要将系统导入的预期目前明确的条列出来。预期达成目标最好是可以量化的数据， 如果真的对于量化的数据有困难时， 也要以明确的文字叙述来条列清楚。

　　而且预期达成目标一定要有执行上的优先级。例如某些预期目标是一定要达成的，某些可能不是那么重要， 如果没有达成也没有关系。对于这样的优先级要清楚明白的标示出来。 因为在企业有限的时间、金钱、人力、物力状况之下， 很难一次就达到完美的境界。所以区分优先等级，以作为挑选合作厂商、 产品及推动系统上线时的的依据。

　　如果当预期达成目标很多时，建议应该分阶段来实施及达成，避免推动期间过长、 项目太多，造成项目进度的失控。

四、寻找适合的CRM产品型态

　　由于目前市面上的CRM产品供货商很多，每一家厂商在营销上都说的天花乱坠， 使得企业在选择产品及合作伙伴时，很难做抉择。

　　我们在这里建议先决定您希望导入的CRM是属于那一类的产品， 然后再根据企业本身的预算、时成、功能来选择适当的产品与合作厂商。 目前市面上的产品，如果就产品所诉求之重点加以区分，可以分为：

(一)、协同运作导向型的CRM (Collaborative CRM)

　　现阶段台湾市场以终端消费者为主客户的业者最常采用的部份。例如：

• 客服中心(Call Center)
• 网络下单(Online Broker)

(二)、分析导向型的CRM (Analytical CRM)

　　ERP厂商或数据库厂商通常藉由原有产品的延伸优势，所拓展出来。例如：

• 资料仓储 (Data Mining / Data Warehouse)
• 在线分析软件工具 (OLAP Analysis)
• 决策支持系统 (EIS / BI)

(三)、操作导向型的CRM (Operational CRM)

　　主要是强调销售力自动化(Sales Force Automation; SFA)，包含：

• Sales Leads Tracking
• Contact Management
• Opportunities Management
• Team Sales
• Quotes and Invoices
• Mobile Sales
• ....

(四)、全方位导向型的CRM (All-round CRM)

　　以Siebel、SAP 、Oracle为代表的国外CRM厂商。他们的产品功能丰富而强大， 价格昂贵，大都针对大型企业而设计，中小型的企业大概很难适合。

　　以上各类型的CRM产品中，除了全方位导向型的CRM之外，通常都会至少涵盖 Marketing、Sales、Service三大范围中的1~2个部分。 企业应该依据预期达成目标的优先级及经费的多寡来选择适合的产品类型， 进而挑选适合的合作伙伴。

五、选择适当的CRM产品

　　当企业在选择CRM产品时，最主要的重点就是产品的功能是否能够满足企业所预期达成的目标。 而这里所指的预期达成的目标是指『一定要达成』的最低要求目标。

　　一个功能强大、系统完整的CRM、整合性强的CRM产品未必就适合企业本身的需求， 因为很可能是小孩玩大车。 而一个价格非常便宜的CRM系统也未必就是最好的选择，因为可能功能、扩充性都不足。 所以在选择CRM产品时，一般人常犯的错误包含：

1. 贵就是好：买产品不是买虚荣，贵的东西不一定最好。
2. 大就是好：产品越大、复杂度就越高，应该审慎考虑企业本身是否有足够的 能力来维护庞大的系统。
3. 名牌就是好：CRM市场百家争鸣，许多知名的公司也纷纷投入此一市场， 一个上千人的大公司， 负责CRM产品部门的人员可能只有十几个人。
4. 新技术就是好：企业买产品是希望能够解决企业的问题，提升企业经营的绩效，所以需要的是稳定的IT技术与稳定的产品。 不要盲目追求最新的IT科技，以免沦落为白老鼠。

　　简而言之，产品的稳定性、亲和性、扩充性...等，以及系统功能可否满足企业的需求， 才是最重要的选择依据。

六、选派适当的项目负责人

　　CRM项目选择对的项目负责人，这个项目就已经算是成功了1/2。因为对于企业而言， 优秀的项目负责人就是系统推动成败的关键。因为项目负责人除了协助拟定计划预期目标之外， 还要负责选择产品与厂商，更要在项目的整个过程中担任连络协调的灵魂人物。 所以项目负责人的重要性不言可喻。

　　而项目负责人一定要能获得老板充分的授权与支持， 以便在推动的过程中能够顺利进行。

　　另外，由于人性的弱点，一般来说，项目负责人如果有适当的职等， 在推动上的障碍会比较少。 例如：如果项目负责人只是一个工程师，你要他去联络、 协调甚至要求相关部门来配合进行作业时，会有相当程度的困难。 尤其当遇到相关单位配合度较差时，工程师通常不敢对其他部门的主管提出比较强硬的要求。

　　项目负责人最好能够全心全力的投入在推动CRM的项目上，不要有其它的兼职工作。 否则很难专心的将推动的工作做好。另外，由于项目负责人未必样样都会， 所以针对各种不同的专业领域， 应该安排适当的人力支持。如果企业真的无法找到专职的项目负责人， 至少也要能够有一半的时间投入在项目的工作上。

　　最后，根据我们的经验，项目负责人必须具有蜜蜂的勤劳和骆驼的忍耐力， 也就是说要能够任劳任怨。 且对于各部门配合的工作项目和时程，一定要盯的很紧。

七、完整的实施计划和稽核

　　在CRM项目正式推动之前，一定要有一份明确且完整的系统导入规划书。 将系统导入的各个步骤及预计时程清楚的条列出来。 而在各个步骤间必须要有清楚明白的考核点， 以便确认计划的落实程度。

　　也就是说一个步骤完成之后，必须要有评估及检测的量表和报告， 确认这一个步骤希望达成的目标都已经达成了， 才可以继续执行下一步骤。

　　而系统导入规划书中对于项目组织及工作执掌，也必须明确地界定工作的权责。 以便后续推动时，对于各项工作的稽核与要求。

　　另外，在项目进行的过程中，一定要有定期的计划检讨会议。 在会议中对于目前实施的状况加以说明和讨论。 必要时要适当的调整实施计划的内容， 同时确保所有人员都清楚目前计划的实施状况和后续进行工作。

八、持续的推动及追踪系统成效

　　如果一切顺利，当项目计划完成时，通常也代表系统已经正式的上线运作， 此时系统的效益应该可以显示出来了。 许多企业通常在这个时候就会停止持续的投入人力物力在CRM的项目上。

　　事实上，现在成功不代表未来能够持续的成功。因为环境会变、企业会变、客户会变...。

　　如果没有持续的追踪与改进，系统所带来的效益将会逐渐的缩减或丧失。 因此，当系统上线成功之后， 别忘了一定要召开检讨会议，拟定后续的维护及改进计划， 投入适当的人力物力来进行系统的维护及改善。