「客户关系管理 」(Customer Relationship Management；CRM) 这个名词已被滥用， 每当大家谈到营销(Marketing)或销售(Sales)时，都会挂在嘴边，但是对其涵义又了解多少呢？

　　许多企业推动CRM系统导入，无非希望提升客户的满意度与忠诚度，进而创造公司营收。 然而，客户高度满意度并不等于客户的高忠诚度，而客户的高忠诚度也无法保证公司营收的提升。

　　为什么呢？举例而言，当你到「7-11」购买东西，可能对其服务的满意度是相当高的， 但下次你要买东西时，如果「全家」或是「莱尔富」就在身边，还会坚持到比较远的「7-11」去吗？

　　在客户满意度与忠诚度的公式之间，还必须考虑到竞争对手与客户之间的相对满意度。 也就是说，如果客户对于你公司的满意度与对于竞争对手的满意度相差不多时，所谓的客户忠诚度是不存在的。

　　中国人说「有关系就没关系，没有关系就有关系」，这句话虽是老词，但却是真理。 当我们思考客户关系管理，除重视「客户」、维系「关系」、强化「管理」之外，还必须思考「C」「R」「M」的本质为何？

C 等于「客户真正获得的价值」

　　从马斯洛(Maslow)的需求理论解释，客户为解决「需求」所愿意付出的代价， 与商品或服务在客户心中所产生的「顾客价值」是成正比的，而客户取得产品或服务所付出的各种代价就是「顾客成本」。 换言之，「顾客价值」与「顾客成本」的总和等于「顾客真正获得的价值」(Customer Delivered Value)，也就是「C」的本质。

　　例如，客户买一支笔所愿意付出的代价，若只要完成书写的需求，可能是20元， 如果是满足名牌心理，可能是2,000元，若是以收藏为目标的需求，可能是2万元，甚至是20万元， 其间差异可能上百倍、万倍，而CRM系统的价值，就是可以帮企业纪录、分析、了解客户需求的本质。

　　因此，企业应当认真思考产品与服务可让客户「真正获得的价值」是什么？ 包括如何创造产品或服务之于客户的价值，同时降低其取得成本。

R 的本质是「关系机制」

　　再谈谈「关系」的本质。其实关系本质已存在你、我的DNA中。远古人类为求生存， 彼此之间必须互相合作才能猎取生存所需的食物与安全保障， 而互相合作的「关系维持」是人类的「生存策略」，希望「不确定的未来」有安全的保障。

　　现代社会中，对于「不确定的未来」的安全保需求，已转化成「品牌认知」。 消费者之所以愿意付出较高代价购买特定的产品或服务，目的还是要降低不确定未来的风险， 只是利用折现方式付出代价。可推论当企业与客户之间的关系愈形紧密， 即会强化客户进行交叉购买(Cross-Buying)的意愿，而企业成功销售其它产品的机会越大。

　　关系是一对一的互动所能形成的连带关系情感，当一对多或多对多时， 关系情感的投射对象就变模糊而消失。因此许多企业当业务或服务人员离职时，客户对于公司的情感也就跟着消失了。

　　根据「逢甲大学‧CRM卓越计划研究小组」报告显示，当企业与客户间建立超过四个以上的关系， 客户对关系情感的投射对象，将从个人转移至企业本身。换句话说，当企业与客户的关系， 只有三、四位以上不同的业务或服务人员，对客户提供一致性的服务时，客户与这些员工的关系才会等同于与企业间的关系。

　　企业应该思考如何让员工对于客户的了解有一致性的认知，从而提供一致性的服务， 让客户将「品牌认知」投射到企业的本身，企业具有关系型态导向的管理也就变得非常重要，而非员工个人。

M 是系统化管理

　　至于M的本质是「系统管理」。

　　现代企业利用IT技术解决企业所面临的各种问题，如ERP、SCM、CRM、HR、KM等应用系统。 然而系统之间通常存在很大鸿沟，系统间的整合程度不足、数据无法透通，而信息取得也相对困难。

　　当企业思考CRM实务工作或策略部署，囿于信息取得困难，多行程实施障碍。 因此，如何消除各种系统之间的隔阂，达成整合性的系统管理，也就是「M」的精髓。 正如一对一营销概念，过去多强调维持客户的「一」，也就是独特性，却往往忽略消费者对企业的认识也应是整体的「一」， 而CRM系统的本质就是维持企业对外销售或服务单一性的战略资源。

　　当企业深入了解且思考「C」「R」本质，再妥善利用「M」，将有机会为企业创造更多利润成长空间。 如同本文所说「CRM不只是C+R+M」，企业本身的「文化」才是成功推动CRM的关键。

　　倘若「顾客导向」的产品与服务观念无法深入企业文化的血脉之中，再好的CRM策略， 或是再优秀的IT技术，也无法挽救企业推行CRM终将失败的宿命。你说是吗？